Un futuro para el café (Parte 1)Daily Coffee News by Roast Magazine

Hace casi un año, cuando la actual crisis del precio del café se hacía dolorosamente evidente para la industria en general, Daily Coffee News publicó “Un nuevo orden mundial del café”. Escrito por Luis, el artículo pedía a los diferentes actores de la cadena de valor del café que repensaran sus roles sobre cómo pueden desarrollar y distribuir mejor el valor.

Luis insistió en que generar y compartir valor en la industria del café no debe ser una ganancia de suma cero de ganadores y perdedores —como parecen caracterizarlo actualmente muchas voces del mundo productor— y que las alianzas bien pensadas, ya frecuentes en el El movimiento del café de la tercera ola entre los agricultores individuales y los principales tostadores ha demostrado su capacidad para crear valor y desbloquear oportunidades para los diferentes participantes de la cadena de valor, incluidos, por supuesto, los agricultores.

En este artículo de dos partes, sugeriremos posibles formas de lograr una relación más equilibrada entre los compradores de café, cuyas responsabilidades para adquirir café están evolucionando, y los agricultores u orígenes que estén dispuestos a participar en procesos de mejora continua y a más largo plazo que se centren en el conocimiento. , calidad y transparencia.

También trazamos caminos que podrían ayudar a forjar relaciones a largo plazo entre los orígenes y las marcas a mayor escala, pasando de una gobernanza de la cadena de valor impulsada por el mercado a una gobernanza relacional que mejore las capacidades de los productores para capturar valor adicional.

Pero primero…

Una perspectiva histórica de las responsabilidades de adquisiciones

Durante muchos años, los profesionales de adquisición de productos básicos en la mayoría de las industrias tenían tres responsabilidades principales:

1. asegurar que las materias primas lleguen a tiempo a sus instalaciones para que la planta no sufra una interrupción en la producción y entrega del producto final a los puntos de distribución. Se consideró que el peor riesgo que podía enfrentar una empresa era la pérdida de ventas a los competidores en los pasillos de las cadenas de supermercados debido a la falta de disponibilidad del producto, lo que lleva a que los consumidores prueben otras marcas y, finalmente, a la pérdida de la lealtad a largo plazo.
2. El segundo gran deber era optimizar precios y calidades, reduciendo el costo promedio de la materia prima mezclada para asegurar un precio competitivo del producto final.
3. La tercera tarea importante era comprar o cubrir los precios a los que se compraba la mercancía dentro de un rango razonable del promedio del mercado. En la categoría de café, esto significó el promedio de los precios de mercado C para Arábicas suaves o LIFFE para Robustas, y los diferenciales o primas promedio para ciertas calidades de diferentes orígenes. Aquellos compradores que cumplieron con las dos primeras responsabilidades y lograron cerrar el año con números significativamente inferiores al promedio del mercado, recibirían bonos y recompensas.

En la competitiva e indiferenciada categoría de café de las décadas de 1980 y 1990, el desempeño de las oficinas de compras fue un factor clave para los resultados de la empresa y la marca. En consecuencia, los directores de adquisiciones tenían un poder significativo tanto dentro de sus empresas como ante sus proveedores. Nombres como Paul Keating y Dave Brown (Maxwell House), o Greg White (Folgers) en Estados Unidos, o Jürgen Gotchalk (Tchibo) y los diferentes responsables de Taloca y Decotrade en Suiza definieron una era en la que la compra de café eficiente y competitiva tuvo un influencia altamente significativa en la rentabilidad de un tostador de café.

Estas responsabilidades, y las recompensas involucradas, contribuyeron a la “carrera hacia el abismo” de la industria, creando una presión descendente continua para reducir costos y precios, y manteniendo al comprador de café en el centro del negocio. En muchos casos, el resultado final favoreció la producción de mezclas de menor calidad que podían competir con marcas de supermercados muy competitivas, a menudo utilizadas como “líderes de pérdidas” para atraer tráfico a las tiendas. No hace falta decir que, durante estas décadas, los consumidores estaban menos entusiasmados con la categoría de café, que estaba casi estancada en América del Norte e incluso contratada en Alemania, uno de los mercados más grandes del mundo.

La falta de diferenciación y el café crisis de precios en el cambio de siglo, que registró cotizaciones de mercado moderadas de Arábica C de casi 40 centavos por libra, ayudó a impulsar la industria del café de especialidad, brindando un amplio espacio para nuevas marcas que podrían desarrollar una reputación de calidad a precios razonables de café verde. Las nuevas marcas con propuestas de valor más sofisticadas en torno a las bebidas a base de espresso se adaptaron a los gustos de los consumidores más sofisticados, creando oportunidades de segmentación para las nuevas marcas de café.

Además, los titulares de los medios que destacan las condiciones extremadamente difíciles en los países productores de café, junto con los frecuentes escándalos de explotación laboral que enfrentan las marcas de ropa, ayudaron a allanar el camino para Oxfamel Comercio justo movimiento y otras ONG para comenzar a enfocarse en la cadena de valor del café. Los sellos de sustentabilidad, que comenzaron en la industria especializada, rápidamente avanzaron hacia las marcas principales o convencionales, lo que obligó a los profesionales de adquisiciones, importadores e incluso exportadores a comprender mejor dónde y cómo se cultivaban sus granos. Con el tiempo, las preocupaciones ambientales también crecieron, ampliando la agenda de las agencias certificadoras.

Para muchas marcas, el interés o la necesidad de comprender mejor las diferentes cadenas de valor y los orígenes del café se convirtió en una oportunidad adicional de diferenciación. Por lo tanto, importadores especializados y compradores de café aventureros comenzaron a viajar a las comunidades de origen, identificando y comprando cafés verdes únicos para marcas de segunda ola. Bajo este modelo, los compradores no solo desempeñaron los roles tradicionales de adquisición, sino que también se convirtieron en fuentes de narrativas únicas basadas en el conocimiento del café y sus experiencias de viaje. Estos fueron adoptados por sus colegas de marketing para respaldar la venta de cafés de mayor calidad y mayor precio.

Sin embargo, muchas marcas convencionales encontraron conveniente “tercerizar sus políticas de sustentabilidad” a estándares voluntarios de sustentabilidad (VSS) de terceros, lo que en cierta medida implicaba continuar con el modelo “business as usual”. Por lo tanto, el modelo VSS se volvió más popular entre las marcas más grandes, generando más ingresos para los sellos, pero al mismo tiempo se volvió menos relevante para las marcas más diferenciadas que requerían narrativas más personalizadas para justificar sus precios más altos.

Como resultado, una gran parte del volumen de la industria del café, y la dinámica de la adquisición de productos básicos, no cambió. Con todo, el jurado aún está deliberando sobre si hay un impacto general positivo para los sellos de sostenibilidad, particularmente en términos de sostenibilidad económica. Este tema se destaca en una discusión con Xiomara Quiñonez en el artículo “Hacia una visión equilibrada de sostenibilidad para la industria del café.”

Sin embargo, la capacidad de complementar la diferenciación de marca con narrativas de origen se ha convertido en una tendencia positiva en diferentes segmentos del mercado. El movimiento del café de la tercera ola ha demostrado que los orígenes únicos son clave para el crecimiento de la industria del café y el éxito de la marca. Son capaces de aportar emociones y autenticidad a las ofertas de café, y son un complemento clave para las ofertas artesanales que forman parte de una experiencia de beber café curada. Para ser relevantes, especializadas y conocedoras, otras marcas han aumentado la presencia de cafés de un solo origen, definidos en gran medida como provenientes de una finca, comunidad, región o país específicos, en toda su cartera de productos (ver gráfico).

Revisando el modelo de Indiana Jones

A pesar de estos desarrollos positivos en muchos mercados de café del mundo, la mayoría de los agricultores y los orígenes siguen siendo intercambiables, lo que reduce la capacidad de los productores para lograr una mejor postura de negociación con los exportadores y las marcas. Como se señaló con Daniele Giovannucci y Luciana Marques Vieira en El poderoso papel de los intangibles en la cadena de valor del café, este estado de cosas conduce a una distribución extremadamente desigual del valor entre productores y compradores. La literatura académica sobre las cadenas de valor argumentaría que la mayoría de las transacciones de café verde tienen lugar bajo una gobernanza de la cadena de valor jerárquica o impulsada por el mercado, lo que limita las oportunidades de mejora económica para los productores.

Este es el caso incluso con muchas marcas que se identifican con el segmento de café de la tercera ola, marcas que, a sabiendas o no, promueven la noción entre los consumidores de que el héroe de la industria es el comprador de café. El comprador en estos entornos se presenta como un individuo único que tiene el conocimiento y la experiencia para encontrar «joyas de café» en lugares exóticos y llevarlos al mercado para su reconocimiento.

Los compradores de café comunican su trabajo en una variedad de formas, que van desde “boletines de origen” emitidos por exportadores e importadores especializados centrados en los agricultores y sus comunidades, a videos e imágenes de Instagram que documentan los viajes del café. Si bien estos son esfuerzos positivos, también muestran claramente que la comunicación de historias de origen todavía está en manos de compradores, intermediarios o agencias de VSS, y que el enfoque de estas historias no son los orígenes específicos.

Este modelo de «Indiana Jones» utiliza un marco narrativo que comunica tanto el conocimiento del café como las emociones, creando más interés en los cafés de un solo origen. En estos casos, el narrador y la credibilidad pertenecen a la marca, dejando a los agricultores y los intangibles de origen en un papel menor, lo que significa que la procedencia sigue siendo, en cierta medida, intercambiable. En esta gobernanza jerárquica de la cadena de valor, los costos para que el caficultor cambie de comprador son más altos que para el comprador de café cambiar de origen. Claramente, en estos casos, las marcas continúan viendo los orígenes y los productos certificados como “fuentes”, en lugar de socios.

Un objetivo de la industria debería ser crear las condiciones para que una parte cada vez mayor de productores y compradores trabajen bajo un marco diferente: una gobernanza relacional. Bajo este modelo, presente en ciertas cadenas de valor del café de la tercera ola, tanto los agricultores como los compradores dependen del desempeño de cada uno, generando los incentivos para cooperar y crear valor adicional. Ambos son héroes de la historia de origen.

Este modelo más equilibrado se encuentra cuando los minoristas independientes de café o los baristas deciden asociarse con productores individuales o pequeñas comunidades por períodos más largos. Las marcas de la tercera ola logran relevancia para el consumidor al brindar transparencia, mayor calidad y conocimiento sobre los frijoles y su preparación, una parte clave de la experiencia artesanal de la tercera ola (ver el gráfico a continuación).

Muchos agricultores sofisticados o cooperativas de productores sólidas y organizaciones de agricultores han respondido al desafío, convirtiéndose en parte de las innovaciones de productos en términos de cultivo de variedades nuevas y exóticas o experimentando con diferentes métodos posteriores a la cosecha. Algunos incluso ofrecen varios tipos de contenido con fines de marketing, incluidas piezas relacionadas con sus programas de sostenibilidad y su impacto, o contenido emocional para aumentar la participación del consumidor.

Al no solo proporcionar productos, y al agregar herramientas sólidas para la diferenciación, pueden desarrollar lazos más fuertes que llegan hasta los consumidores, lo que reduce la probabilidad de ser reemplazados la próxima temporada.

Estos modelos de tercera ola diferenciados con éxito tocan el concepto de que un café específico no es solo un producto básico, sino un ingrediente clave. En otras industrias, los ingredientes clave se están convirtiendo en marcas compartidas, lo que lleva a una nueva forma de pensar que involucra la «equidad de ingredientes».

La segunda parte de esta historia de dos partes profundizará mucho más en el concepto de marca compartida entre productores y compradores, y cómo podría beneficiar a todas las partes a lo largo de la cadena.

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Cualquier opinión expresada en este artículo es exclusiva del autor/es y no representa necesariamente los puntos de vista del Daily Coffee News o su administración.

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